Então me questionei: por que muitas empresas, mesmo não adotando essas ferramentas, conseguiram se sobressair? Por que muitas empresas conseguiram resultados tão expressivos sem implantar nenhum desses padrões?

Ainda penso sobre isso, e a conclusão que cheguei é que elas quebraram padrões e adotaram suas próprias idéias, implantaram seu próprio estilo de gestão.

Atenção: Não digo que essas ferramentas não funcionem. Pelo contrário, elas ajudaram muitas empresas a se reerguer no mercado quando estavam passando por um momento ruim. Este é o caso da XEROX, por exemplo, que, caso não tivesse adotado o benchmarking em seus processos, perderia para sempre seu mercado para a CANON.

O que quero frizar aqui é a quebra de padrões adotada por muitas empresas. Enquanto muitas aplicam ferramentas já prontas e estabelecidas, outras criam seus próprios meios de atingir a qualidade operacional, o trabalho em equipe e o resultado prático.

No Brasil temos vários exemplos de empresas e pessoas que seguem um estilo próprio e inovador, como Ricardo Semler, Vicente Falconi (que aliás com suas próprias técnicas e métodos de gestão oferece consultoria para empresas do porte da AMBEV), e empresas como a Hypermarcas, que experimentou uma grande expansão nesses últimos tempos graças ao modo tipicamente brasileiro de gestão adotado pelo seu proprietário, o goiano João Alves de Queiroz Filho.

Estes são apenas alguns exemplos que provam que nós brasileiros somos capazes de administrar nossas empresas com um estilo próprio. Não falo em gerir de forma tipicamente empírica, sem estudo ou analise e de maneira irracional. O gerir tipicamente brasileiro a que me refiro é resultado da observação de sua própria empresa, de seu mercado, seu concorrente, e a partir de muito estudo e análise, elaborar ideias inovadoras.

A dica é: comece pelo ponto fraco de seu negócio. O que acha, por exemplo, de atacar seus custos? Envolva a equipe na solução desse problema, seja você mesmo o guru da sua empresa. Mostre que com suas próprias teorias e idéias, sua organização também pode alcançar sucesso como as Xerox, IBM e Coca-Cola aí da vida. Bom trabalho!

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Quebrando Padrões

Olhando mais atentamente percebi que aquele panfleto se tratava de um questionário, com várias perguntas sobre atendimento, eficiência dos médicos, instalação e infra-estrutura do hospital. Isso me fez refletir sobre o quanto hoje as organizações estão se profissionalizando, sejam elas pequenas ou grandes, desde um hospital como esse, até um clube recreativo.

No caso deste exemplo, me surpreendeu o fato do hospital se preocupar com seu cliente, de desenvolver uma ferramenta para saber se foi bem atendido, se houve demora, ou se sentiu-se à vontade no estabelecimento. Muitos médicos conservadores ainda veem o hospital como uma instituição que apenas trata da saúde. Com certeza o foco do hospital é essencialmente a saúde, mas por que não organizar esse objetivo juntamente com ferramentas administrativas? Isso irá aumentar a credibilidade da instituição e o cliente percebe que pode ser ouvido se tiver alguma reclamação a ser feita.

Esse exemplo serve de parâmetro para que algumas empresas entendam que hoje o mercado está mais competitivo, mais globalizado, e que já passou aquela época em que o cliente simplesmente aceitava um produto ou serviço.

Hoje os consumidores estão mais exigentes, querem qualidade pelo que estão pagando. Muitas empresas já perceberam isso, mas as que vivem no passado correm o risco de saírem do mercado caso não mudem de atitude.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Pequenas atitudes, grandes exemplos!

O livro “Você está louco!” conta algumas histórias da vida administrativa do Ricardo. As histórias são sensacionais e nos fazem refletir muito. Só que na primeira parte do “Virando a própria mesa”, ele aborda essas mesmas histórias de forma muito superficial. Fiquei bem decepcionado.

Como eu não sou de desistir fácil, continuei lendo e fiquei muito surpreso em ver que essa primeira parte era apenas uma introdução para situar o leitor para o que estava por vir: uma abordagem sobre os seus pensamentos e ideais administrativos.

Estava errado ao pensar que fiz mal em ler o segundo livro antes do primeiro. A ordem de leitura não influencia em quase nada.

Mas isso aqui não é uma resenha do livro. O que eu quero realmente compartilhar com vocês é um trecho do livro que me deixou com a pulga atrás da orelha. Vou transcrevê-lo para vocês (página 70/71):

“Não vou fazer aqui a apologia da necessidade de planejamento. Há inúmeros livros que fazem isto com maestria. Tampouco vou discutir planejamento estratégico de portifólio e metodologias informais de planejamento.

Por sinal, se planejamento é uma forma de pensar (pensar no futuro, contrapondo-o ao presente), defender planejamento é igual a defender o pensar, portanto, exercício desnecessário.

O que merece atenção é saber de quem é a responsabilidade de planejar numa organização. Quem deve estar pensando? Se levarmos em conta que não é possível pensar no futuro e executar o presente simultaneamente, como é que se faz?

Data dos anos 70 a mania americana (logo espalhada pela Europa e depois para “nosotros muchachos latino-americanos”) de achar que, uma vez que as pessoas que estavam executando não tinham tempo de pensar, montariam uma estrutura à parte na empresa que só faria pensar e planejar o dia inteiro.

Este processo envolveu a criação de áreas completas de planejamento estratégico em quase todas as grandes e médias empresas norte-americanas (e milhares delas na Europa e em outros continentes). Especialistas em planejamento – na maioria das vezes economistas e administradores – se reportavam à alta cúpula da empresa, boa parte ao próprio presidente. A função deles era a de coletar dados de dentro da empresa e do mercado, e juntar isso em relatórios, estratagemas e programas para o futuro.

Cada um desses estudos, para mostrar que o pessoalzinho da área andou ocupado, costumava conter algumas dezenas ou até centenas de páginas de demonstração da situação atual, situação do mercado, tendências macroeconômicas do segmento, do setor, do país, do mundo, do universo e da galáxia. Sempre acompanhados de algumas dúzias de gráficos e quadros estatísticos, regressões analíticas e teorias evolucionistas de Darwin.

O pobre presidente da empresa, que havia chegado aonde chegou por puro bom senso e simplicidade, ficava tão perplexo e embasbacado com aquilo tudo que acabava aprovando uma boa parte dos planos. Depois, apresentava com satisfação irônica os mesmos relatórios ao seu Conselho de Administração, sabendo que seus membros também nada questionariam.

Além de se prestar ao escoamento dos formandos dos cursos de MBA (mestrado em administração de empresas) nos EUA, esta experiência de planejamento serviu para muito pouco. O espantoso é que ainda há inúmeras empresas nos EUA e Europa que tem esses departamentos funcionando a toda, e a notícia desagradável é que só agora algumas boas empresas nacionais estão adotando esse conceito equivocado e obsoleto, como se fosse novidade. As áreas de planejamento, Diretorias de Planejamento, Vice-Presidências de Planejamento Estratégico e planejadores oficiais que estão surgindo no Brasil nos últimos anos são uma triste homenagem ao “eu – também” das técnicas de administração importadas e que chegam aqui com tanto atraso que já estão sendo abandonadas nos seus países de origem.”

Até que ponto ter um setor específico para tratar de planejamento estratégico influencia na empresa? Será que essa forma é a certa ou existem outras formas melhores?

O trecho seguinte do livro nos abre um pouco a mente (página 71/72).

“Se quem executa não tem tempo para planejar, então o canhão está virado para a mosca quando se cria um departamento cuja maior característica é ter tempo para pensar. O canhão tem de ser apontado para o inimigo, que é a falta de tempo.

Só quem vive o dia-a-dia do negócio e tem experiência específica na área pode planejar. Mas ele não precisa dos dados para pensar? Não precisa de catalisadores para refletir sobre o futuro? Precisa, e estes podem ser obtidos de muitas formas, desde consultoria até assinaturas de revistas e estudos de tendências do futuro. Em último caso, um departamento que colete, mecanize e distribua a informação e as tendências. Contanto que apenas manipule a informação a quem for de direito. No caso, o executor.

Treinar o executor para pensar no futuro é válido. Montar um departamento para pensar pela organização toda é contraproducente. Além de não gerar posições simples e confortáveis, como seria necessário, marginaliza e aliena o executor do processo de planejamento. Acaba absolvendo-o do futuro de sua área e lhe concede a confortável posição de somente criticar os erros de planejamento que foram feitos por outros.”

Uma visão muito interessante. É fácil criticar os erros/ações dos outros, não é mesmo? O problema é quando estamos numa posição que temos que tomar decisões importantíssimas, sofrendo pressão de todos os lados e com prazo curtíssimo para pensar. Criticar é fácil…

Meu objetivo hoje é colocar você para pensar. Não coloque terceiros para fazer o seu trabalho. Lembre-se: se quer bem feito, faça você mesmo.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Planejamento estratégico segundo Ricardo Semler

Na minha concepção, uma reunião possui várias fases. Para cada uma dessas fases, separei algumas dicas que podem lhe ser úteis para conseguir passar as informações de modo eficiente.

Fase 1: Concepção

Esta é a fase onde você percebe a necessidade de se realizar a reunião. A minha única dica para essa fase é:

Verifique se a reunião é realmente necessária.

Nada pior do que convocar uma reunião e, durante a reunião, perceber que nada disso era necessário.

Fase 2: Preparação

Muitas vezes as nossas atividades são realizadas com mais eficiência quando fazemos um planejamento. Com as reuniões não é diferente.

• Nunca vá para uma reunião sem saber tudo sobre o assunto a ser tratado. É sua obrigação como líder da reunião, passar as informações da maneira mais completa possível;
• Marque um horário em uma sala específica e preferencialmente reservada;
• Faça uma ATA com os principais pontos que serão abordados;

Fase 3: Convocação

Para início de conversa, os convidados para a reunião já tem um desconforto natural com a situação. Uma reunião sugere sempre um assunto sério ou de grande importância, algo que mereça uma conversa em um local mais reservado.

• Tente convocar a reunião de maneira mais informal, assim os participantes quebram um pouco do gelo;
• Ao marcar um horário para o início das atividades, siga o horário a risca pois todos os convidados já se programaram para a reunião naquele horário e irão aguardar o seu início (o que, dependendo da demora, atrapalha o rendimento deles);
• Dependendo da situação, formalize o chamado para a reunião por e-mail;

Fase 4: Realização

Durante a reunião, passe as informações com clareza, pergunte se os convidados tem alguma dúvida e as responda pacientemente.

• Tenha sempre na manga um conjunto de regras para que você possa manter a ordem pois nunca sabemos como será o comportamento do grupo;
• Escolha uma pessoa de confiança para tomar notas dos pontos discutidos bem como as opiniões dos participantes, as decisões tomadas e as atividades programadas;
• MANTENHA O FOCO. Muitas vezes é difícil manter o foco pois o assunto acaba se perdendo no meio do caminho. Fique atento!

Fase 5: Término

A reunião termina em duas situações:

1. Você já falou o que gostaria de falar;
2. O tempo programado está acabando ou já acabou;

No segundo caso, é altamente recomendável que você termine a reunião já com uma data e horário marcados para a sua continuação. Fora isso, temos alguns pontos a serem observados:

• Verifique todos os itens abordados e veja se não faltou nada;
• Repasse com todos as decisões tomadas, atividades marcadas, metas estipuladas, etc.;

Fase 6: Pós-reunião

Após o término da reunião, cabe a você verificar e cobrar tudo o que foi acordado. O tempo passa e a memória é fraca… Muitas coisas podem acabar perdidas no tempo se não cobrarmos.

Bom, as dicas estão dadas. É claro que existem muito mais coisas a serem tratadas ao planejamos uma reunião mas a idéia do artigo é apenas dar alguns insumos para abrir um pouco a mente das pessoas.

Se você tem outras idéias sobre o assunto, deixe um comentário e enriqueça mais o nosso conteúdo! O Produzindo.net agradece! =)

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Algumas dicas para realizar reuniões eficientes

Esse parágrafo foi retirado da revista Gestão & Negócios número 19. Confesso que antes de ler o artigo, não conhecia esse conceito tão atraente. Você consegue imaginar as facilidades que um sistema como esse pode nos proporcionar? Criar uma empresa sem investir rios de dinheiro em infra-estrutura em funcionários parece um sonho. Não é mais…

Os EV’s normalmente tem vários planos de assinatura mensal à disposição do cliente. Os mais básicos incluem os serviços personalizados de recepção e telefonia. Em uma das empresas pesquisadas na revista, este serviço básico custa apenas R$169,00 mensais.

Veja abaixo a lista completa de serviços:

• Endereço comercial/empresarial;
• Sala executiva;
• Sala de treinamento;
• Sala de reunião;
• Serviço de copa com café, água e jornal;
• Serviço de limpeza;
• Acesso à internet banda larga;
• Atendimento telefônico personalizado;
• Anotação de recados (são retransmitidos por celular e email);
• Ramal nas salas
• Recepcionista mono ou bilíngue;
• Caixa postal própria;

Se você quer abrir uma empresa e não possui muito capital para investir em infra-estrutura, pense com carinho nessa possibilidade pois pode ser a chave para o crescimento da sua empresa.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Escritório virtual? Abra sua empresa com investimento quase nulo!

De certa forma, essa última frase é até verdade. Mas existem inúmeras perdas (não estou falando só de dinheiro) para a empresa quando um funcionário sai.

Conheço uma empresas de renome no mercado onde o trabalho é praticamente em regime de prisão ou ditadura. Que mundo é esse?

Mais uma vez, gostaria de mostrar um trecho do livro “Você está louco!” de Ricardo Semler:

“Fizemos um levantamento e descobrimos que somente os funcionários da Semco gastam cerca de um milhão de horas por ano no trânsito. Isso sim é problema da empresa. Por que arrastar as pessoas cidade a fora para uma sede longínqua? Por que pensar que o problema é do funcionário e que a hora de “entrar no serviço” é que marca o início do dia? As pessoas que chegam ao trabalho – quase a totalidade – depois de ônibus abarrotados, congestionamentos, fechadas e risco constante de colisões de pára-choques, assaltos no sinal de trânsito e celulares que vivem sendo desconectados, são pessoas saudáveis e produtivas, que começam o dia com vigor?

Determinamos a meta de 300 mil horas de redução, em dois anos, do tempo gasto no trânsito. Envolve o programa do fim da sede, onde as pessoas podem usar qualquer dos 14 escritórios espalhados por São Paulo e 6 no Rio de Janeiro, o horário altamente flexível, que permite que o funcionário fuja dos picos de tráfego, e também um estudo demográfico que troca de função as pessoas que moram longe de um local de trabalho fixo. Procuraremos algo na sua capacitação mais perto da sua casa, e trocaremos com outra pessoa.”

Creio que grande parte do crescimento do Grupo Semco se deu devido às suas políticas de co-gestão, onde o funcionário (de qualquer nível) tem participação ativa dentro das decisões da empresa. Essa mentalidade vem do pensamento criado por eles: “Quem melhor para saber o que é necessário em uma fábrica do que o próprio operário que a usa?”.

O modelo de gestão que vivemos hoje está cada vez mais decadente. Por sorte, algumas empresas já estão enxergando os benefícios da mudança e já estão aderindo à esse novo modelo. Se você parar pra pensar, duas gigantes de tecnologia, Google e Microsoft, dão grandes liberdades aos seus funcionários. O Google, em específico, dispõe de salas de entretenimento com videogame! Você já viu isso em alguma outra empresa aqui no Brasil?

Para mim, o fator fundamental de melhoria não é a liberdade do funcionário, mas sim o seu respeito e valorização. Antes, várias empresas davam vários benefícios tal como o quinquênio, anuênio, salário aniversário, dia de folga (abonos), etc. Hoje, cada vez menos empresas dão esses bônus. Por quê? Acho que deveria ser o contrário. Os benefícios deveriam aumentar, não diminuir!

Bom, falo muito sobre esse modelo né? Eu gostaria agora de ouvir vocês! Gostaria de saber a sua opinião sobre isso tudo e gostaria de ouvir comentários sobre outros modelos. Afinal, “não só de pão vive o homem”.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Não entendo essas empresas…

Em primeiro lugar, ser um líder não é ser um gerente. O líder é o responsável moral pelo grupo e como tal, não exerce controle admistrativo. É ele quem o influencia a fim de atingir bons resultados. Vemos muito por aí, líderes que agem como gerentes mandando ao invés de sugestionar. Esse não é o seu trabalho.

Para ficar mais claro, trazendo essa realidade para um time de futebol, o líder da equipe seria o capitão do time. A pessoa que eleva a moral do time e o incentiva a fim de conseguir mais ânimo para ganhar o jogo.

“E o gerente?”

O gerente é o responsável administrativo pelo grupo. É ele que exerce controle efetivo sobre a equipe (quem manda), repassando as necessidades mostradas pelo cliente e estipulando prazos para que o serviço esteja concluído.

Também é ele quem responde pela equipe para o alto escalão da empresa. Se os diretores tiverem que brigar com alguém por causa de um resultado insatisfatório, será ele que irá pagar o pato e, derrepente, até julgado incapaz sendo sumáriamente cortado do quadro da empresa (o que, por incrível que pareça, é muito comum).

O que importa ao se gerenciar uma equipe sendo líder ou gerente, é a entrega do produto. Mas não é brigando com os funcionários que iremos conseguir um melhor resultado. Todos nós trabalhamos melhor e mais rápido quando estamos felizes. Portanto, se você é responsável por um grupo, pense com carinho em melhorar a qualidade de vida deles.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Qual é a diferença entre um líder e um gerente?

A gestão da Semco é inteligente e inovadora dando uma série de liberdades ao funcionário, desde que ele faça o que tem que ser feito. No final das contas, é o que importa para quem tem uma empresa e quer ver resultados.

Veja abaixo os principais pontos:

1. Organograma
   Não existem organogramas formais na empresa. Lá, lidera quem tiver respeito dos seus companheiros. Em casos extremamente necessários, ele é feito a lápis e de forma temporária.
2. Cargo
   Não há diferenças “sociais” entre um cargo alto e um baixo. Todos são tratados de maneira igual.
3. Rotação
   De tempos em tempos as pessoas mudam de cargos. A idéia é fazer com que as pessoas aprendam várias funções.
4. Liberdade
   Aqui, qualquer um é bem-vindo para se expressar e agir. De forma consciente, claro. ;)
5. Aparência
   Boa aparência não quer dizer nada. Você não é menos que ninguém por não usar terno no serviço, por exemplo.
6. Autoridade
   Para ter autoridade, é necesário saber usa-la com bom senso. Pressões, medo, grito ou qualquer tipo de desrespeito são considerados como incapacidade de liderança, insegurança ou mau uso da autoridade.
7. Horário
   Cada um faz o seu horário. Como ja foi dito, o que importa não é você estar em um horário determinado na empresa, mas sim cumprir as suas metas e realizar o seu trabalho. Seja a hora que for…
8. Férias
   A empresa força os funcionários a tirarem férias. Na sua concepção, não existe ninguém substituível e descansar faz bem à saúde.
9. Avaliação
   Todos são avaliados por todos. O líder avalia o colaborador e vice-versa.
10. Ambiente
    Pinturas de paredes, máquinas, plantas ou decorações da área de cada um são decisões que podem e devem ser tomadas pelas pessoas que trabalham no local.
11. Semcopar
    É o programa de participação de lucros. Todo semestre, cada unidade ganha um cheque. Uma pessoa (eleita por voto direto) recebe o cheque e decide o destino dele.
12. Tratamento
    Todos são tratados por pessoas, que compõem uma ou mais equipes. Termos como “funcionário”, “empregado”, “subordinado” e outros, não são usados na Semco.
13. Informalidade
    Festinhas no final do expediente, entrada em reuniões aonde não são chamados e outras informalidades, são comuns na empresa.
14. Orgulho
    O sentimento de orgulho e de satisfação existem em todos os membros das equipes.
15. Local de trabalho
    90% da empresa trabalha no esquema de rotatividade de posto de trabalho. Para as pessoas adeptas desse método, é proibido trabalhar dois dias seguidos no mesmo local da empresa.

Como Semler já disse em várias entrevistas, o modelo atual de recursos humanos das empresas está decrepto. A disputa por bons profissionais está cada vez mais acirrada e ganha sempre quem oferece a melhor qualidade de vida no trabalho.

Eu gostaria de tabalhar lá, e você? =D

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Modelo da Semco

Esse é um dos principais erros de organização em um projeto. Quando existem várias pessoas dando manutenção em um código, sempre há perda de tempo para corrigir os problemas gerados. Veja alguns pontos a serem observados:

• Trabalho extra
  Se você quer alterar um código que uma outra pessoa já terminou de codificar, é necessário que haja uma preocupação sobre o impacto que será gerado nos outros projetos dessa pessoa. Caso não haja essa preocupação, haverá trabalho extra para ela e, possívelmente, para você também quando a outra pessoa resolver “corrigir” o problema alterando o código que você mexeu.
• Stress
  No cenário acima, é muito comum as pessoas se estressarem umas com as outras por ter que mexer novamente no que já estava pronto e funcionando.
• Prazos
  Com o trabalho extra, os prazos são comprometidos.
• Perda de código
  Se não forem usadas ferramentas de controle de versão e merge, é possível que trechos de códigos sejam perdidos.

Esses problemas citados acima são críticos quando se tem um prazo a cumprir. Uma solução rápida é centralizar a manutenção do subprojeto em um único profissional que será selecionado exclusivamente para atender as solicitações relacionadas, tratando-as como prioridade máxima.

Estamos passando por um problema semelhante no meu trabalho e uma boa solução encontrada por nós foi essa. Se um dia você passar por uma situação semelhante, fica aí a dica! Se você tiver outras dicas, compartilhe-as conosco!

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Dica do dia – Compartilhamento de projetos? Centralize!

Inconformado e sem dinheiro para investir, o jovem teve a idéia de buscar por uma empresa falida a fim de reestrutura-la e faze-la crescer. Achou uma fábrica de escadas que estava cheia de dívidas. Fazendo propostas em vários bancos, conseguiu financiamento em um deles. Conseguiu também contratar alguns executivos para ajudar na empreitada. E assim, marcou a concretização da compra da fábrica.

No dia em que iriam assinar o contrato, seu pai chega no local e o chama em um canto.

- Você realmente vai fazer isso?
- Vou, papai! E nada do que o senhor fizer …
- Qual é a multa para a quebra do contrato?
- 200 mil.
- Eu pago a multa, cancele a compra.
- Mas papai, não tenho a intenção…
- Ofereço a você 51% das ações contanto que eu seja o presidente da empresa até o fim dos meus dias.

Assim começa a vida de um dos maiores executivos da atualidade. Seu nome é Ricardo Semler. É respeitado no mundo da administração pelas suas idéias inovadoras e eficientes.

O post se refere à um livro de Semler entitulado “Você está louco?”. Esse título é uma referência àquelas idéias que quando você ouve, sua primeira reação é falar “Você está louco?”. Segundo Semler, são as idéias mais criativas, mais inovadoras e as que mais dão resultados. É uma leitura muito interessante e abre a nossa mente sobre o mundo dos negócios. Veja ao lado a capa do livro.

Clique aqui para adquirir hoje o seu exemplar de “Você esrá louco!”, de Ricardo Semler.

Confira o artigo original publicado pelo Produzindo.net: Você está louco!